很多曾经在风口浪尖，但最近的表现有点走下坡路的公司里，都存在相似的焦虑：产品跟市场脱节，业绩下滑，团队问题严重凸显。一旦业绩不增长，部门间的斗争，高层间的互相指摘，新老人的相互不理解就会愈演越烈。

这些焦虑背后的本质是什么?其实就是五个字——企业老化了。你可能会说，我们公司成立才三年，怎么就老了？这个道理跟人体一样，有人20岁老气横秋，有人70岁朝气蓬勃。

人最怕的就是一路顺风顺水而没有自察，又渴望更多的东西。你以为成功是自己聪明，肯钻研、异于常人的努力而导致的结果，从而自我强化自己对于这个世界的重要性。当一个人认为自己是个人物的时候，就可能开始要老化、走下坡路了。如果你只是个专家，独立工作者也就罢了，但如果你是一家上百人、千人甚至上万人公司的老板，那么，整个公司的人都得跟着遭殃。

老板的老化，主要表现在过度的自我强化。通过过去的多次成功经验验证，他总是愿意相信自己的选择，而身边又没有人与之抗衡，或者说与之分担。那么很多事情事无巨细，都得亲自拍板。他自己感觉很累，很孤独。而在旁人眼里，他就是个专制的暴君，不愿意放权，不相信人。

只要在上一个周期经历过高峰的公司，跟着一起打下来的老人，都不是吃白饭的。他们曾玩命加班，浴血奋战，甚至不计个人得失。但是随着时代的转变，他们俨然“老化”成了让公司无法前进的阻力。老人有哪几大罪状？

第一，让优秀的人进不来，发挥不出来。这批人，可是不计得失跟着打的，是有恩于老板的，他们身上也有被多次验证的成功经验。但是此次此刻，这些经验不那么管用了，那就得进新人，让正规军进场，很多公司都有这样的操作。

第二、留下的大都是没有谈判优势的老人。公司势头不好，一般来说员工有三种选择，第一种是我相信这个事业，困难只是暂时的，我准备跟公司共渡难关；第二种是公司积重难返，识时务者为俊杰，在自己有谈判优势的时候，加入到更能与时代共振的公司，走为上策；第三种人是，我没有谈判优势，但我也不知道我可以为公司做什么，那我就按部就班。毕竟瘦死的骆驼比马大，在公司呆着好歹有一份不错的薪水，再过几年，我的股票也就都成熟了。

第三、让公司养成不好的企业文化。什么是企业文化，是挂在墙上的标语吗？是老板口中的口号吗？都是。但其中，公司的规则和玩法，才是最主流的企业文化。新人进来，看到公司的生存法则原来可以这样——死气沉沉、偷奸耍滑也可以活得很好。那么有想法的就呆不住，没想法的就跟着玩。任你老板竭尽全力去改变，也无力回春。

3.企业老化问题的源头

当公司出现问题，能够解决问题的人是少数，能说出问题的人一大堆。真问题到底是什么？是之前我们能够跟时代需求共振，当我们自我感觉良好的时候，时代在悄悄转变。此时此刻，我们渐渐跟时代脱节了，用户渐渐不再需要我们了，我们动作迟缓了，假动作多了，老了，就这个原因。5年变一次小风水，10年变一次大风水，尊重常识，把握好需求，才是王道。

第一，打造成长型、学习型组织。阿里讲借假修真、联想讲复盘，华为讲没有成功，只有成长，其实道理都是相通的。做成的项目，相对于自我成长来说，没有那么重要，长在自己身上的本事，才是货真价实的。这样看问题，就可以帮助规避过度自我强化——一有所成就，就觉得自己了不起，学习和自我进化是永无止境的，当这种文化氛围建立起来之后，理论上，一个人才在这家公司就永远没有天花板。

第二，目标导向的管理哲学。为什么你公司的人都不愿意学习，喜欢自我封闭呢？是不是有可能他所做的事情，本身就是被动的。被动的情况下遇到问题，他立马觉得是客观原因，选择把时间用在发牢骚以及上班时间刷淘宝上，也不愿意学习和思考。

这也就是一些公司在推行KPI绩效管理的同时，还在公司同步推行OKR目标管理体系的原因——让员工带着主观愿望来工作，带着脑子来工作。在当下的知识经济时代，企业最大的资源，就是员工处于思考状态的脑子。

第三、人才队伍的管理。公司到了几百人上千人上万人的时候，老板的首要职责不是去写文案，盯海报，写活动规划，做产品本身。而是运转好这个系统，让人才源源不断的输送上来，保障正确的战略，在不断迭代中得以实现。这实际上是非常费心力的活儿，让整个组织以整齐划一的行为方式往前走——定目标，拆目标，追过程，拿结果，复盘成长。并在这个过程中，不断强化注重成长、学习、透明、坦诚的企业文化，让不符合标准的人才离开，去找到更合适他的位置，让优秀的人得到及时的激励、认可。这个过程实际上也是二次创业啊。